Людський фактор в управлінні якістю продукції

       

        Якими б досконалими не були системи управління якістю продукції (УЯП), організація виробництва, технологія — за всім цим стоїть людина з її бажанням чи небажанням, умінням чи невмінням працювати якісно. Навіть якість виробів, повністю виготовлених роботизованими заводами, врешті-решт залежить від якості виготовлення тих же роботів людиною.

Загальновизнаною є залежність якості продукції від того, як вище керівництво фірми сприймає ідеї комплексного УЯП, як відноситься до впровадження різних заходів, пов’язаних з цим.

Для успіху в конкурентній боротьбі мало простого управління, для цього повинен бути керівник — лідер, який повинен чітко усвідомлювати необхідність змін і розуміти, що з цим пов'язаний певний ризик.

Ф. Кросбі запропонував модель оцінки лідера і ступінь зрілості керівників різного рівня. Одним із способів цієї оцінки є складання "моделі ефективного лідера", яка враховує показники "оперативної зрілості" (уміння виконувати поставлені задачі) і "психологічної зрілості" (уміння контактувати і керувати людьми).

Розроблені також рекомендації щодо оцінки лідера з урахуванням "рівня зрілості" колективу, яким він керує. В цьому випадку розглядаються такі критерії, як ступінь орієнтації колективу на досягнення високої якості продукції, стиль і ефективність роботи керівника, особливості характеру підлеглих. Кросбі пропонує спосіб визначення компетентності фірми з питань забезпечення якості продукції, який має шість показників: відношення керівництва до питань якості, статус відділу якості, способи аналізу проблеми якості, доля затрат на якість в загальному обороті фірми, заходи по підвищенню якості, реальне положення справ з якістю на фірмі. Показники оцінюються в балах. Складається таблиця, в якій кожному значенню показника відповідає певна ступінь зрілості фірми. Чим ближче фактичні значення показників, характерних для тієї чи іншої фірми, до табличних, тим вище ступінь компетентності фірми в питаннях якості. На самій фірмі такі таблиці використовують для оцінки окремих осіб або групи, від яких залежить політика фірми щодо якості. Показниками "незрілості" вважаються пасивність, несамостійність в прийнятті рішень, невпевненість в собі, слабке відчуття перспективи, мала зацікавленість в успіху. "Зрілість" характеризується такими факторами, як активність, незалежність, бачення перспективи, знання своїх можливостей і вміння ними користуватися.

В промислово розвинених країнах світу широко поставлене навчання методам УЯП.

В університетах США викладають курси з УЯП, які включають теоретичну і практичну підготовку і розраховані на 1, 2 і 4 роки навчання (останній курс дає право на одержання вченого ступеня).

В американських школах менеджменту проблеми забезпечення якості включаються в курси, які там вивчаються: принципи управління виробництвом, маркетинг, стратегія підприємства тощо. При Американському товаристві з контролю якості діє інститут по підготовці і підвищенню кваліфікації спеціалістів з якості, де читається 15 різних курсів. В 1979 р. в США на комерційній основі був організований Інститут з проблем якості, який надає послуги з цих питань, в тому числі більш як 20 країнам світу, літературу з питань якості на дев'яти мовах.

Керівництво вищої ланки японських фірм очолює і сприяє розвитку діяльності з питань управління якістю. Воно відповідає за розробку стратегії якості і контролює строки виконання програм і планів, визначає необхідність в коригуючих заходах.

Значні кошти на підготовку і підвищення кваліфікації кадрів витрачають фірми.

В Японії дисципліни з УЯП викладаються в 23 вузах країни, є аспірантура для підготовки спеціалістів вищої кваліфікації. В країні щорічно проводяться симпозіуми з проблем і забезпечення якості, в тому числі з підготовки кадрів. Для управлінського персоналу передбачено вивчення методів організації і проведення ділових зустрічей, самоконтролю, тактики завоювання ринку. Японські фірми практикують також навчання персоналу методам дискусійних груп, які аналізують які-небудь конкретні випадки, наприклад, надходження скарги від споживачів. Дискусійна група, сформована, як правило, з працівників одного підрозділу, вивчає скаргу, проводить всебічну оцінку товару, на який вона поступила, і розробляє заходи з усунення причин незадоволення покупця. Звіт, підготовлений однією групою, обговорюється іншими дискусійними групами, після такого всебічного аналізу виробляється конкретне рішення, в якому можуть бути передбачені як шляхи поліпшення якості виробу, так і докази необхідності зняття його з виробництва.

Кожна японська фірма створює свою програму навчання, але для всіх програм характерне поєднання теоретичних і практичних занять ("тренування на робочому місці").

На фірмах ФРН створені такі умови, коли мати високу кваліфікацію і постійно її підвищувати вважається дуже престижним. Через систему підвищення кваліфікації на фірмах проходять на протязі року до 80% персоналу. Проблема підвищення якості в ФРН розглядається як "вічна", тому що ускладнення виробництва ставить нові вимоги перед працівниками всіх рівнів.

Спеціалісти ФРН вважають, що розвиток трудового колективу набагато проблематичніший, ніж розвиток інших напрямків в діяльності підприємства, тому що вимагає набагато більших затрат і часу. Але цей розвиток потрібний, тому що ефективне використання капіталу і засобів виробництва можливе тільки при наявності висококваліфікованих співробітників, і тільки це може забезпечити фірмі довгостроковий успіх в конкурентній боротьбі.

На сучасному етапі велике значення в УЯП надається мотивації творчого відношення до праці. Поширеним у всьому світі способом мотивації стали гуртки якості, які вперше виникли в Японії.

На жаль, не всі зрозуміли, поки не навчились на своїх помилках, що один до одного японський досвід в інших умовах впро­вадити неможливо. Так само шкідливий і формальний підхід до цієї справи і нав’язування обов'язковості організації гуртків на тому чи іншому підприємстві.

Зараз в західних країнах відмічається тенденція швидкого злету і різкого спаду гуртків якості, що пояснюється кількома причинами. По-перше, в Японії на протязі десяти років до появи гуртків якості проводилось інтенсивне навчання управлінців в сфері якості і в 60-х роках рух цих гуртків мав кваліфіковане керівництво. На Заході криза якості виникла в 70-х роках і ідею гуртків спробували впровадити в практику. Оскільки не було грамотних, підготовлених в сфері якості керів­ників, робота гуртків була віддана на відкуп самих гуртків або стороннім консультантам. По-друге, в Японії координація діяльності гуртків знаходиться в руках Союзу вчених і інженерів, відсутність чогось подібного в західних країнах стало однією з причин занепаду цього руху. І, по-третє, для успіху роботи гуртків велике значення має сприятливий моральний клімат в колективі, тому, як свідчить японський досвід, практичного навчання працівників недостатньо, потрібна більш широка освіта, в тому числі і в сфері психології.

В деяких країнах гуртки якості розглядають як шлях, зручний для вирішення як технічних, так і соціально-психологічних задач. В ФРН відношення до гуртків якості неоднозначне. На деяких підприємствах вони функціонують успішно, а от, наприклад, об'єднання німецьких верстатобудівних заводів відкинуло цю ідею і пішло по шляху створення на заводах такої атмосфери, коли високий рівень професійної підготовки і постійне підвищення кваліфікації — не тільки головна умова, що забезпечує зайнятість, але і престижні для кожного і всіх. Таким чином, "філософія праці", коли працювати погано — просто стидно, дозволяє колективу заводу забезпечити високу якість продукції в кожному підрозділі підприємства і на кожній ділянці виробництва. Цьому сприяє і нова форма оплати праці, яка враховує рівень кваліфікації працівника, складність виконуваної роботи, здатність проявляти самостійність і відповідальність.

На інших фірмах ФРН гуртки якості стали організовуватись тільки на початку 80-х років: в 1982 р. вони працювали на 200 фірмах, а в 1987 р. — вже майже на 1,5 тис. Гуртки збираються в робочий час, їх керівники мають зв'язок з вищим керівництвом підприємства, що дає можливість оперативно впроваджувати пропозиції членів гуртка.

В ФРН використовуються і інші форми мотивації: пошук відповідних форм і методів керівництва підприємством; підвищення ступеня інформованості виробничого персоналу про справи і перспективи фірми; співучасть працівників в прийнятті рішень і самостійні оперативні рішення. Особливого значення набуває обладнання робочого місця, створення виробничої атмосфери, гуманізація умов праці (чергування видів роботи, зміна фізичних і психологічних навантажень, ергономіка).

За спостереженням західнонімецьких експертів, ступінь усвідомлення важливості якісної праці значно залежить від стану і освітянського рівня людей.

В США на початку 80-х років було обстежено біля 50 тис. фірм з метою аналізу роботи гуртків якості. Виявилось, що ефективно працювали лише 30% з них. В результаті чого були зроблені висновки про необхідність спеціальної програми і призначення координатора по її виконанню. Переглянуто вимоги до керівників гуртків (знання виробництва, прагнення до лідерства і наставництва, комунікабельність). Підсилено програми навчан­ня. В першу чергу навчаються керівники гуртків. Вони вивчають основи статистичних .методів контролю якості, методи вирішення проблем, методику побудови причинно-наслідкових діаграм, а також правила проведення дискусій, способи вирішення суперечок і конфліктів, методи розвитку творчого підходу до роботи, набувають уміння служити і уникати конфліктних ситуацій. Членів гуртків навчають керівники гуртків.

Для американських фірм характерно створення експериментальних гуртків на окремих ділянках виробництва: після вдалих експериментів відбувається широке їх впровадження. Є спроби організації гуртків, в склад яких входять спеціалісти одного профілю, але такі, що працюють в різних підрозділах. Вважається, що в такому випадку проблеми вирішуються більш успішно.

Члени гуртків в США збираються, як правило, в робочий час і засідають один раз на тиждень по одній годині; робота їх в неробочий час оплачується за підвищеними ставками.

Характерно, що на фірмах США гурток діє на протязі 1,5—2,5 років. Аналіз причин розпаду гуртків свідчить про те. що найчастіше — це відсутність підтримки зі сторони керівництва фірми, додаткові затрати на впровадження пропозицій членів гуртків, недостатня підготовка і непродумана система навчання тощо. Тому американські спеціалісти шукають способи стимулювання гуртків і продовження строку їх існування. В першу чергу перебудовують процес навчання, використовують метод "ділових ігор", ситуаційні семінари, що робить цей процес більш цікавим і динамічним.

Важливе місце відводиться способам надання впевненості в успішній роботі гуртка. Наприклад, перша проблема вибирається такою, що обов'язково буде вирішена і пропозиції по якій будуть впроваджені. Велике значення мають і заохочувальні заходи, особливо моральні, причому особливості національного характеру американця вимагають чіткої диференціації методів стимулювання. Поділ премії порівну, як це практикується у японців, тут не прийнятний. Є і інші відмінності в американській концепції гуртків якості. Так, в США гуртки організуються з метою підвищення продуктивності праці. Поліпшення якості продукції розцінюється як наслідок цього.

Японські гуртки ставлять за мету підвищення якості продукції через удосконалення процесу виробництва. Підвищення продуктивності праці розглядається як результат цих процесів.

Характерною особливістю японського підходу до роботи гуртків якості є систематичний аналіз їх діяльності, який проводить Союз вчених і інженерів. За останніми даними, більш як 50% гуртків якості організуються за ініціативою зверху. Розподіл їх за метою такий: підвищення ефективності виробництва — 31,6%, поліп­шення якості продукції — 16,4%, зниження затрат на якість — 13,8%, розробляють за рік дві теми — 38% гуртків, три — 16,5% і одну тему — 23%; створення сприятливого клімату у колективі вважають за головне приблизно 48% гуртків, а зростання особи­стого благополуччя — 12,6%.

Всякого роду перепони в діяльності гуртків, як вважають японські спеціалісти, виникають з вини членів гуртка в більш ніж 30% випадків, з вини керівників гуртка — в 25%, з вини несприятливих умов праці — 15,5%, з вини керівництва — 13,3%. Більш як 30% керівників гуртків спокійно відносяться до їх ліквідації, мотивуючи це необґрунтованим наріканням на адресу гуртків, нерозумінням їх ролі керівництвом підприємства. Невдоволені вони і тим, що, як правило, оцінюються і стимулюються лише значні досягнення в діяльності гуртків якості, що розхолоджує їх членів.

За оцінкою спеціалістів, в країнах Західної Європи спостерігається деяка криза гуртків якості, новий бум в їх розвитку на­стане до 2000 p., а зараз кількість гуртків в окремих країнах складає: у Франції — 15 тис, Австрії — 2,5 тис, Великобританії — 1,5 тис, Італії — 4 тис, Бельгії — 2 тис.

В колишньому Союзі гуртки якості стали функціонувати з 1986 р. як громадські формування робітників, інженерно-технічних працівників і службовців. Вони створювались на добровіль­них засадах па ділянках, в цехах, відділах та інших підрозділах підприємств. Але в силу різних об'єктивних і суб'єктивних причин вони не одержали широкого поширення, а з розпадом Союзу практично припинили свою діяльність.

Таким чином, гуртки якості на сьогодні можна вважати найбільш поширеною формою мотивації працівників до творчого підходу при вирішенні проблем якості продукції. Але загальновизнаним є те, що діяльність гуртків дає бажаний ефект лише тоді, коли зарубіжний досвід впроваджується з урахуванням національних особливостей.